Estamos cambiando la forma en la que el mundo negocia y resuelve sus diferencias

Genera nuevas ideas

Hay un cuento folklórico italiano acerca de tres picapedreros que estaban trabajando al sol. Cuando alguien pregunto a uno de ellos que estaba haciendo, respondió: «Estoy picando estas piedras para dejarlas del tamaño necesario». Otro contesto: «Me estoy ganando el salario». A la misma pregunta el tercero contesto: «Estoy construyendo una catedral».

 

Es lo mas fácil del mundo quedarse encerrado en una percepción estrecha de un problema. Tendemos a quedar enredados en las minucias del manejo de una crisis de tal modo que perdemos de vista nuestro objetivo. Tomar distancia para mirar el cuadro general es a menudo la mejor manera de discernir donde conviene dirigir nuestros esfuerzos en la resolución de una disputa. Pero decirle a alguien que deje de pensar como lo viene haciendo, es como decirle a un niño que no piense en elefantes. Reencuadrar un problema requiere tanto un objetivo claro como una acción para avanzar hacia ese objetivo. Salir de un marco existente y clarificar tanto el objetivo como la acción propuesta requerirá ideas nuevas.

 

Obstáculos que aparecen en el diagnostico

 

Podemos empezar a tratar de destrabar negociaciones identificando los síntomas del problema, preguntando: «Que es lo que esta mal?». Un síntoma común son las malas decisiones tomadas con información incompleta bajo una intensa presión por los plazos. Otro síntoma puede ser las reuniones pesadas. En las que se malgasta el tiempo y el talento de la gente no se aprovecha. ¿Cuales son las causas de estas dificultades en las negociaciones? Hay tres explicaciones principales:

 

No analizamos. Cuando los médicos reciben a un paciente en la consulta, utilizan un modo sistemático de diagnosticar la enfermedad de base, es decir, buscan la causa del síntoma. Antes de prescribir medicación, controlan la temperatura, la presión sanguínea, el pulso y la respiración, anotan cuidadosamente en la historia clínica las enfermedades que ha tenido el paciente y escuchan de que se queja. La mayoría de las personas que manejan conflictos, por el contrario, no tienen ninguna manera organizada de diagnosticar una situación antes de tomar una decisión acerca de que hacer. No tenemos una lista de ítems de diagnostico que nos ayude a asegurarnos -estemos o no presionados por el tiempo- de que hemos reunido la información pertinente necesaria para tomar buenas decisiones.

 

Trabajando solos, usamos un único “mapa» del mundo. Un mapa nos ayuda a entender el mundo simplificándolo. Un mapa útil de Boston, por ejemplo, elimina curvas y distorsiona las distancias, al mismo tiempo que destaca la información sobre estaciones de trenes y puntos de transferencia entre líneas para pasajeros que necesitan ir de un lugar a otro. Ciertamente, ese mapa es groseramente imprecise; seria un mapa peligroso para alguien que estuviera hacienda excavaciones en las calles o proyectando una nueva extensión de una línea de trenes subterráneos. Para entender un sistema complejo, tal como una ciudad, necesitaríamos consultar un conjunto de distintos mapas e integrar la información de cada uno de ellos.

Un conflicto significativo es como una ciudad, en cuanto a su complejidad, y la multiplicidad de sus facetas hace que un único punto de vista nunca nos dará el cuadro completo. Sin embargo, cuando trabajamos solos en un problema, a menudo vemos exclusivamente a través de la lente de nuestras percepciones particulares. No exploramos otros puntos de vista que lo iluminen desde otra perspectiva.

 

Trabajando en grupo, estamos maniatados por los supuestos del grupo. Al trabajar con otras personas nuestro pensamiento se ve constreñido por las formas convencionales de actuar. Por ejemplo, en los círculos diplomáticos a menudo se presentan protestas no porque sirvan de algo sino porque protestar es «lo que se hace». Cualquier opción inventada libremente puede ser tomada al vuelo por nuestros adversarios como una oferta oficial o tratada por nuestros críticos domésticos como una concesión. Las personas en la cima de una organización a menudo ven como su principal interés hacer prevalecer sus puntos de vistas. Los burócratas de bajo nivel generalmente reciben mal las ideas nuevas. Los participantes en una reunión a menudo operan utilizando supuestos no explicitados tales como:

 

«Una idea que sugiero es una propuesta que recomiendo.»

«Mi objetivo es generar una idea que le va a gustar

a los demás.»

«Estamos buscando algo en lo que acordemos

todos.»

«Se ligara mi nombre a cualquier idea que presente.»

«Se me juzgara por el merito de mis ideas.»

«Las malas ideas desprestigian a quien las sugiere.»

«Señalar las fallas de una idea es una actividad

valiosa.»

 

Estos supuestos producen una pesada autocensura. Incluso cuando no existen estas barreras que impiden compartir ideas nuevas, La mayoría de las personas no están entrenadas en el arte de generarlas. La imaginación creadora de un típico niño de cuatro años es aplastada mas que alentada por los años de educación formal y la socialización. Necesitamos encontrar maneras de romper estas barreras sin convertir cada reunión en un vale todo.

 

Referencias

 

 

 

Fisher, R., Borgwardt, E. and Schneider, A. 1994. Beyond Machiavelli. Cambridge, Mass.: Harvard University Press.

marzo 23, 2016

0 responses on "Genera nuevas ideas"

Deja un mensaje

CMIIG - ALL RIGHTS RESERVED © BY CMI INTERNATIONAL GROUP